每經(jīng)記者/黃婉銀

房企的年報季剛剛過去，盡管財報都十分光鮮亮麗，但行業(yè)依然從中感受到了寒意。

好看的年報背后，龍頭房企的焦慮寫在臉上。這或許將是這些年輕的企業(yè)發(fā)展史上最不平凡的一年。

中指院指出，2020年年初突如其來的新冠疫情對房地產(chǎn)市場造成了明顯的沖擊。2020年一季度，20家品牌房企累計銷售額為9330億元，較去年同期下降10.9%；累計銷售面積7202萬平方米，同比下降3.6%。

當下“生存”是比任何時候都更真切的課題。

碧桂園說，不追求單純的規(guī)模增長，而是追求全面、高質(zhì)量的發(fā)展；萬科說，“活下去是一個特別真實的存在”；恒大說，要降負債，保持“三低一高”。龍頭房企此刻都保持頭腦清醒并進行了大刀闊斧的調(diào)整和革新。

組織架構(gòu)調(diào)整，其實是一個動態(tài)的過程。當企業(yè)到達一定的體量，為了防止“人浮于事”，定期進行戰(zhàn)略反思是有效預(yù)防“大企業(yè)病”的必要動作。更不必說房地產(chǎn)行業(yè)當下面對的局面十分不明朗，主動出擊或許是贏得先機的關(guān)鍵。

事實上，從2018年伊始，房地產(chǎn)行業(yè)的人才流動就開始變得頻繁。房地產(chǎn)行業(yè)進入15萬億規(guī)模，盡管市場容量依然巨大，但“樹不可能長到天上去”，增速放緩是行業(yè)必須面對的現(xiàn)狀。在這個過程中，“提質(zhì)增效”、建立“活水機制”是應(yīng)對之策。

碧桂園、萬科和恒大三巨頭從2019年開始進行的組織架構(gòu)調(diào)整，都指向了同一個目標——讓最有能力、最有狀態(tài)的人才到前線去打仗，讓暫時沒有做好準備的人才退下來，以此保證企業(yè)擁有源源不斷的“活水”，讓組織永遠保持活力、韌性，才能在新一輪洗牌中，保持“頭部”的位置。

碧桂園董事局主席楊國強在4月3日的月度管理會議上就坦言，“碧桂園不變的是永遠都在變。”時刻保持憂患意識、不斷根據(jù)環(huán)境變化調(diào)整提升，不僅是對個人的要求，更是企業(yè)始終保持活力的秘訣所在。

網(wǎng)傳“裁員”背后的真相

最近，地產(chǎn)界“裁員”消息一直不絕于耳，不少人唯恐天下不亂。最近，像碧桂園、恒大這樣的頭部公司被網(wǎng)傳裁員，真相到底是如何呢？

有內(nèi)部人士向每經(jīng)記者透露，碧桂園2019年員工數(shù)同比上年末減少的2.9萬人中，其中集團將部分輔助性、勞動密集型崗位（如案場服務(wù)、保安、保潔）重新定位，以市場化的方式為集團提供服務(wù)，以有效提升專業(yè)化服務(wù)水平。這部分同事相當于轉(zhuǎn)崗，大約2.5萬人。

另外，為適應(yīng)業(yè)務(wù)領(lǐng)域的多元拓展，碧桂園集團和區(qū)域很多優(yōu)秀同事調(diào)崗去子公司。數(shù)據(jù)顯示，2019年子公司增加了約7600人，其中博智林就增加了 5657人。

總體來看，碧桂園去年的員工有進有出，員工真實波動比例只有3.9％，屬于行業(yè)正常范疇，并且今年也有招聘畢業(yè)生的計劃。

仔細想想，一個頭部房企一年裁掉1/3人，可操作性根本是極低的。而事實上，作為頭部房企，碧桂園一直在人才結(jié)構(gòu)優(yōu)化、，提升效能上做了巨大努力。截至目前碧桂園在職博士超過1000位，當中34名已晉升為區(qū)域總裁/副總裁以上級別的核心管理人員，其中不少博士都是為機器人和農(nóng)業(yè)而來；博智林如今組建的3000人研發(fā)團隊里，博士、碩士占了很大比例。

在房地產(chǎn)行業(yè)，看準周期、踏對節(jié)奏是業(yè)績爆發(fā)的根本。碧桂園一直是上一個地產(chǎn)大周期中，節(jié)奏最及時，受益良多最多的那一位。

2015年以來，碧桂園就緊隨行業(yè)大勢，把握機遇，通過一系列的區(qū)域裂變深耕市場，實現(xiàn)了規(guī)?？焖贁U張，成為行業(yè)龍頭。

隨著行業(yè)進入存量時代，在“房住不炒”的背景下，碧桂園在2018年下半年提出實行“行穩(wěn)致遠”戰(zhàn)略，從提升全周期競爭力，促進企業(yè)高質(zhì)量、可持續(xù)發(fā)展的戰(zhàn)略高度，從產(chǎn)品、組織等方面進行主動創(chuàng)新和變革，向管理要效益，激發(fā)企業(yè)內(nèi)部改革動力。

今年開工之后，碧桂園再次進行了集團和區(qū)域架構(gòu)的優(yōu)化整合，繼續(xù)推動實現(xiàn)總部精干高效、區(qū)域做強做優(yōu)、項目做一成一。

今天，碧桂園月度高管會上，莫斌明確表態(tài)：“調(diào)整不是‘拍腦袋’的決定，是‘有的放矢’地打造企業(yè)內(nèi)部的叢林生態(tài)。”莫斌說，這是針對企業(yè)管理運營中存在的不足進行主動地自我修正。

“所有的區(qū)域要推動項目做一成一，在做強做優(yōu)的同時，還要做精。未來碧桂園還有可能會根據(jù)市場、內(nèi)部管理的需要進行細分，然后聚焦深耕、提高效能。”他表示，未來的區(qū)域整合還要進一步思考區(qū)域做強做優(yōu)的問題，會以年化回報和利潤總額為考核，而不再以規(guī)模論英雄。所有的區(qū)域要推動項目做一成一，在做強做優(yōu)的同時，還要做精。未來碧桂園還有可能會根據(jù)市場、內(nèi)部管理的需要進行細分，然后聚焦深耕、提高效能。”

這樣人才結(jié)構(gòu)優(yōu)化、提升效能的公司，碧桂園也許不是在行業(yè)內(nèi)不是第一家，但絕對是做得最徹底和深入的一家。但組織優(yōu)化，人員變動只是表面，這更深層次的思考是，地產(chǎn)公司要靈活穿越新經(jīng)濟周期，到底要怎么改革？

房企改革：實際上就是組織改革

不組織改革的房企，不是合格的房企。

縱觀過去20年，地產(chǎn)行業(yè)翻天覆地的變化。從黃金時代到白銀時代，從資金、人力密集型行業(yè)到技術(shù)密集型行業(yè)，粗放增長的房地產(chǎn)模式下曾帶來了大量的高薪人才紅利。

但事實上，隱藏在紅利下的粗放增長遺留問題不少，人才泡沫也非常多。

是以，在房地產(chǎn)進入新的分水嶺后，不僅行業(yè)集中度增強，企業(yè)內(nèi)部調(diào)整改革也勢在必行。
萬科于2018年秋季提出了“活下去”，并拉開了新一輪組織架構(gòu)調(diào)整，郁亮希望通過組織重建打造矢量組織、冠軍組織和韌性組織，它具有一致的方向、扁平的形態(tài)，敏捷的效率和抗風險能力。

矢量是組織有共同的價值觀，組織服從于戰(zhàn)略；韌性組織是反脆弱的，要有一定的抗打擊能力。而冠軍組織就像一個冠軍球隊一樣，郁亮說，“我在狀態(tài)巔峰時做主力，不是巔峰時我做后備，然后下來我還可以做教練，如果教練做不成，還可以做粉絲，球隊得冠軍了，我一樣可以歡呼，享受冠軍的喜悅。”

恒大提出的新戰(zhàn)略則是，“高增長、控規(guī)模、降負債”，原因在于恒大意識到，房企通過高杠桿實現(xiàn)擴張的道路已很難走通，唯有高質(zhì)量增長，才是決勝之關(guān)鍵。

恒大提出的新戰(zhàn)略將以大力加強銷售及減少拿地開支為主要策略，實現(xiàn)負債大幅下降， 具體而言，“18年、19年，恒大銷售回款每年維持在4500億左右，如果今年實現(xiàn)銷售8000億，回款按7000億計算，就會增加2500億的銷售回款。同時，恒大今年減少土地儲備3000萬平方米，就等于減少600億的支出。這樣一增一減，就一定能實現(xiàn)今年有息負債下降1500億的目標。”

碧桂園應(yīng)對行業(yè)變化對行業(yè)冷暖變化反應(yīng)迅速，他們意識到，組織高效才更靈活地行軍打仗。

從2020年開工伊始，碧桂園就啟動了新一輪組織架構(gòu)調(diào)整的序幕。這輪調(diào)整包含對超過29個區(qū)域進行合并，以及38個總部與區(qū)域高管的任免。

碧桂園的此番出擊，正是其2020年工作戰(zhàn)略的一部分。碧桂園為今年定下的工作重點是“全競提升”，莫斌說，“疫情之后的全競提升包括成本力、產(chǎn)品力、服務(wù)力以及科技力。特別是產(chǎn)品力，質(zhì)量管理任重道遠，每一個細節(jié)都能體現(xiàn)質(zhì)量管理水平的高低。”

這意味著，粗放增長的時代過去了，做精、做深，做透是未來房企的趨勢。

碧桂園為此提了新“1+3”、叢林生態(tài)、縱向輪崗、創(chuàng)造價值、優(yōu)秀的人五個關(guān)鍵詞，它依然是行業(yè)之中最重視人才的企業(yè)之一。

碧桂園五個人才關(guān)鍵詞中，“‘1+3’管理思路中，‘1’是經(jīng)營理念，‘3’是總部精干高效、區(qū)域做優(yōu)做強，項目做一成一，碧桂園會根據(jù)這個管理思路進一步做好區(qū)域的調(diào)整和整合。“總部的精干高效還要繼續(xù)進行。總部要向自己開炮，不斷提升平臺效率，給區(qū)域起好示范帶頭作用。”總部主要負責的同事一定要有一線的經(jīng)驗，這樣總部才能精干高效。”莫斌說。

對于長期和持續(xù)的組織架構(gòu)調(diào)整，也是對組織的活水引流。“這種縱向輪崗對碧桂園人而言，不是跨專業(yè)。優(yōu)秀的人做什么都優(yōu)秀，希望這種鍛煉在未來能激活人才，讓組織活力更旺盛，創(chuàng)造更多的價值。否則的話，長久在舒適區(qū)里，會像溫水煮青蛙一樣，慢慢喪失斗志。”

言下之意，一些想著不上進卻安穩(wěn)度日的員工就危險了。另一方面，房企一邊提質(zhì)增效，一邊是人才也被分流到更適合的位置上去。

事實上，隨著時代發(fā)展、產(chǎn)業(yè)進步，復合型人才越來越受企業(yè)重視。特別是現(xiàn)在多數(shù)房企都涉足了多元化業(yè)務(wù)，謀求多方增長點。與此同時，企業(yè)內(nèi)部也在促進跨部門、跨區(qū)域人才流動、換崗等，賦能內(nèi)部人才不斷向上，這其中就不乏房企集團和區(qū)域的高管。

地產(chǎn)下一站 頭部房企如何活得下去？

頭部企業(yè)是行業(yè)的風向標，在疫情和周期的影響下，頭部企業(yè)紛紛踏出自己的節(jié)奏。

恒大今年實施“網(wǎng)上銷售”的顛覆性營銷革命，實現(xiàn)了一季度業(yè)績“開門紅”。截至今年3月底，恒大實現(xiàn)銷售額1465億大增23%，銷售回款1133億大增55%，行業(yè)排名第一。

正如許家印在業(yè)績會上所言：“只有實現(xiàn)銷售額大增，才有更充足的回款，才有更加充足的現(xiàn)金流，才能大幅降低負債率。”

萬科則一直都是“現(xiàn)金為王”，截至2019年度，萬科已經(jīng)連續(xù)11年現(xiàn)金流為正。

莫斌近期也指出，碧桂園要堅持高質(zhì)量的發(fā)展，所謂“高質(zhì)量”就是指有現(xiàn)金流的利潤和有利潤的現(xiàn)金流。

言下之意，碧桂園在兼顧規(guī)模增長和負債管控。2019年，碧桂園凈借貸比率較2018年同比下降3.3百分點，僅為46.3%，并且是自上市以來連續(xù)12年將凈借貸比率保持在70%以下。對比億翰智庫統(tǒng)計的2015年-2018年100家上市房企的平均凈負債率，碧桂園的凈負債率一直保持在較低水平。

增長端方面，碧桂園目前已售未結(jié)資源較多，這意味著未來部分業(yè)績被提前鎖定。截至2019年12月底，碧桂園錄得不含增值稅的已售未結(jié)收入7158億元，在行業(yè)中鰲頭獨占。

截至2019年年底，碧桂園可動用現(xiàn)金余額約2683.5億元，達到其有史以來最高水平。

莫斌表示，未來的區(qū)域整合還要進一步思考區(qū)域做強做優(yōu)的問題，會以年化回報和利潤總額為考核，而不再以規(guī)模論英雄。所有的區(qū)域要推動項目做一成一，在做強做優(yōu)的同時，還要做精。未來碧桂園還有可能會根據(jù)市場、內(nèi)部管理的需要進行細分，然后聚焦深耕、提高效能。另外，總部的精干高效還要繼續(xù)進行?？偛恳蜃约洪_炮，不斷提升平臺效率，給區(qū)域起好示范帶頭作用。

億翰智庫分析指出，以碧桂園為代表的龍頭企業(yè)未來增長依然可期，主要就是得益于充裕的現(xiàn)金流。一方面是行業(yè)龍頭企業(yè)，在銀行融資的“白名單”中，融資渠道更通暢，融資成本更低，資金流入自然也就更多。另一方面，碧桂園這類企業(yè)的凈負債率偏低，貨幣資金儲備充裕，償債壓力相對較小。

郁亮說，“活下去”已經(jīng)成為特別真實的存在，華為也表示要“力爭活下來，明年還能發(fā)布年報”。艱難中，每家企業(yè)都應(yīng)該積極思考如何健康地活下去、活得好。